Песни одинокого странника

Докер паб на Новый год и два билета

Wed, 23 Dec 2009 07:40:59 GMT

Есть 2 билета на Новогоднюю ночь в Докер на Богатырской. Столик на шестерых - четверо уже есть включяя меня - не хватает двоих. Стоимость билета 550 грн + минимальный депозит за столик 300 грн (на эту сумму необходимо заказывать что-то из меню). Если это интересно вам или кому-то из ваших знакомых - до субботы сообщите - linniys@ukr.net, 468377044 - ICQ.

Куба

Thu, 17 Sep 2009 17:34:55 GMT

Хочу на Кубу - глотнуть холодного мохито с запотевшего стакана, сделать глубокую затяжку, и среди душной влажной ночи пуститься в жаркий бескомпромиссный танец...

Димна суміш

Sun, 13 Sep 2009 08:29:44 GMT

Вчера вечером выбралась в Киев.Весь день просидела дома плодотворно занимаясь витражной росписью с самого утра ("с самого утра" употребила очень образно))). Ехала с намерением посетить какой-то суши-бар, и только выйдя на улицу почувствовала как мне спокойно, какие же чудные эти осенние деньки, как хорошо всё-таки на воздузхе, как мне хорошо впринципе - быть молодой и интересной)))))))))
Вобщем приехала на Героев Днепра, купила себе чудесного заварного кофе со вливками+2 сахара, достала первую за день, а значит невооброзимо вкусную сигаретку, и закурила.... И о блаженство... - честно!!!! - Иногда в такие моменты мне кажеться что весь вкус жизни концентрируеться в этих первых глотках и тягах)))))
Вобщем стояла вот так, небрежно улыбалась жизни и неожиданно стала свидетелем забавного эпизода)
Недалеко от меня стояла девочка подросткового возраста, на ушах много серёжек, штаны с ультранизкой посадкой, задуманные дизайнером явно для более стройной фигуры, шляпа, а в руках художественно и тщательно исполненный плакатик с текстом "Димна суміш". Поведение девочки явно указывало на ожидание.
Тут подходят к ней две девочки, приблизитильно того же возраста, выглядевшие явно попроще - и абсолюто искренне спрашивают её:
- А что это вы такое продаёте?
))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))
На что девочка более-менее внятно попыталась им обьяснить что "Димна суміш" - не продукт какого-либо производства, а группа, у которой сегодня концерт в Вышгороде и она встречающий их в Киеве элемент)))))))))
Меня эта ситуация очень улыбнула)

PS. Вот заметила такую забавность, написать не поленилась - что со мной крайне редко - может сказываються четыре подряд прочитанные книжки Гришковца???))))))

Вот и дожили, мама...

Tue, 08 Sep 2009 17:56:45 GMT

Я повторяю десять раз и снова...

Я так не могу, чтобы всё невпопад...

Sun, 26 Jul 2009 14:11:08 GMT

We're lost in a kiss
A moment in time
Forever young
Just forever, just forever in love

When you came into my life
It took my breath away
Cause your love has found it's way
To my heart

Scorpions

Ты помнишь, мы с тобой говорили о снах,
Теперь ты говоришь о деньгах.
Твой рот стал жестче, руки - смелей,
Но свет потух в твоих глазах.
Тебе нужна передышка, нужен покой,
Но на это наплевать тому, кто рядом с тобой.
Он очень мил, но он не знает о том,
Что когда-то ты была совсем другой.

Майк Науменко

Sun, 19 Jul 2009 09:12:42 GMT

Було не любити - а я полюбив
Було не хотіти - а я дуже хтів
Було не робити тілесних гріхів
Я маю надію ти ся вернеш домів...

Брати Гадюкіни

Я бы вошел в ручей, я бы вошел в тебя,
Если бы ты не ты, если бы я не я...

Чиж и Со

BalladA

Thu, 16 Apr 2009 19:16:00 GMT

But something is happening here
But you don't know what it is
Do you, Mister Jones ?
Bob Dylan

Мне кажется, это конец света, мне кажется это конец.
Мне кажется это конец Света, мне кажется это конец...

Умка и Бро

Большая Бугаевка

Fri, 10 Apr 2009 09:03:34 GMT

Милый остров, милый остров Готланд,
Нам доплыть до тебя не просто….
Милый остров, милый остров Готланд.

Мой остров остался где-то позади – воспоминания, к которым приятно вернуться, которых приятно коснуться, в которых можно укрыться, которыми можно оправдаться.

Мы копали тогда черняховскую культуру, под Васильковом, в Большой Бугаевке. Раскоп размещался на территории воинской части. Мы пользовались их кухней и летним душем, а также (правда очень редко) – ватер клозетом.
Жили в палатках. Вокруг были поля. До Василькова пешком – минут 40.

С утра до вечера копали, с небольшим перерывом на обед, который был больше похож на затяжной перекур. Часам к 18,00 заканчивали. Ужинали. Чистили перья. Собирались возле костра.
Возле костра собирались все. Садились по кругу. Начальство приносило с собой свои раскладные стульчики, кариматики и т.д., занимая центровую позицию. Возле ямы с костром недалеко был закопан Зелёный – деревянный резной божок, сопровождавший экспедицию с момента её основания.
Сначала всегда была так называемая официальная часть. Обсуждали текущие дела бытового характера. Обсуждали находки дня и в общем его результаты. Давалась разнарядка на следующий день. А потом кто-то из руководства, переглянувшись с остальными, убедившись, что все вопросы исчерпаны говорил: «Ну что, официальная часть, я думаю, закончена».
Официальная часть закончена. Лёха достает гитару и мы все исполняем гимн экспедиции:

Пусть я погиб, под Ахероном,
и кровь моя досталась псам,
орел шесто-орел шестого легиона
всё так же рвётся к небесам….

А в это время, в Алладин (чашка, ёмкостью в бутылку водки) наливалась прозрачная бодрящая (из серии дёшево и просто дёшево) и шла по кругу. Хорошим тоном считалось отпить столько, чтобы кружка обойдя круг дошла до последнего в нём сидящего не пустой. Запивали водой из колодца – холодной и сырой. Не закусывали.
Алладин оставался с нами на весь вечер. Мы играли и пели песни. Немного разговаривали. Начальство иногда оставалось с нами до конца, иногда уходило раньше. Когда приходило время разбредаться по палаткам, организовывалась компания, которая шла дальше бухать в поле. Иногда – на мыс Славы (который в общем-то тоже находился в поле). И бухали. Уже правда не пели, зато говорили. Кто о чём. Кто знакомился ближе. Кто знакомился целенаправленно ближе …

А у меня был друг. У меня там было много друзей. Но был один – особенный друг. Когда во время такой попойки нам удавалось остаться наедине, или задержаться незаметно после её окончания, мы садились так, чтоб удобно было глядеть на луну. Нам было приятно вместе грустить. Мне кажется мы друг друга понимали. И потом ещё долго по возврату, мы могли вот так перекинуться парой-тройкой впечатлений за бутылочкой портвейна, называя такую операцию кодовым названием «А пошли поговорим-ка о Карлосе Кастанеде», которая имелась у нас для таких случаев ещё с экспедиции.

Вот так мы копали, пили, пели…
Кто-то провёл таким образом очень много времени. Кто-то до сих пор занимается археологией, ездит по экспедициям. У кого-то судьба сложилась, у кого-то - не заладилась. Кто-то до сих пор много пьёт, и нажравшись начинает петь гимн экспедиции. Многие растерялись. Многие забыли. Для многих это вообще ничего не значило.
Я же нашла там друзей и признание.
Я грущу по тебе – моя экспедиция.

Why she had to go I don't know she woldn't say.
I said something wrong, now I long for yesterday.

Печаль моя светла...

Thu, 09 Apr 2009 08:22:48 GMT

- Что бы вы хотели делать, чего добиться в жизни?
- Хотел бы повидать Стамбул, Порт-Саид, Найроби, Будапешт. Написать книгу. Очень много курить. Упасть со скалы, но на полдороге зацепиться за дерево. Хочу, чтобы где-нибудь в Марокко в меня три раза выстрелили в полночь в темном переулке. Хочу любить прекрасную женщину.
- Ну, я не во всем смогу вам помочь, - сказала мисс Лумис. - Но я много путешествовала и могу вам рассказать о разных местах. И если угодно, побегите сегодня вечером, часов в одинадцать, по лужайке перед моим домом, и я, так и быть, выпалю в вас из мушкета времен Гражданской войны, конечно если еще не лягу спать. Ну как, насытит ли это вашу мужественную страсть к приключениям?
- Это будет просто великолепно!

... Все последние дни мой дух соприкасался с вашим и дни эти были лучшими в моей жизни. Еще о многом бы надо поговорить... Но прежде вы должны мне кое-что обещать. Обещайте не дожить до глубокой старости, Уильям. Если удасться, постарайтесь умереть, пока вам не исполнилось пятьдесят. Я знаю, это не так просто. Но я вам очень советую...
Как-то не так повернулись колесики или винтики, и вот жизни человеческие переплелись слишком рано или слишком поздно. Я чересчур зажилась на свете, это ясно. А вы родились то ли слишком рано, то ли слишком поздно. Ужасно досадное несовпадение.

Р. Брэдбери

Я уже давно не читаю Брэдбери, в общем -то) Но вот есть отрывок, длинной в десять страниц, к которому я возвращаюсь на протяжении многих лет. Поменялось многое, безусловно эти слова уже не значат того, что значили тогда. Но я не знаю почему - это не моё любимое произведение, это не вершина пера мировой литературы..., но есть в этом что-то такое, что безотказно задевает струны моей души.
Я не брала эту книгу в руки уже года четыре, и вот недавно, когда удача в очередной раз отвернулась от меня - я опять перечитала свой любимый отрывок... Я начала плакать, наверное, уже с первых строк и прорыдала честно все десять страниц. И так у меня с этим отрывком было всегда. И я не знаю почему. И мне всегда грустно и светло от него. Всегда.

Heaven's door

Tue, 07 Apr 2009 07:21:49 GMT

Mama take this badge off from me,
I can't use it any more,
It's getting dark, too dark to see,
Feel I'm knocking on heaven's door.

Bob Dylan

Если откроют небесную дверь
Кончится слово "теперь"
Слышите ангелов призрачный смех
Неба хватает на всех
Умка и Бро

The Crystal Ship

Wed, 21 Jan 2009 21:09:48 GMT

Before you slip into unconsciousness
Id like to have another kiss
Another flashing chance at bliss
Another kiss, another kiss

The days are bright and filled with pain
Enclose me in your gentle rain
The time you ran was too insane
Well meet again, well meet again

Oh tell me where your freedom lies
The streets are fields that never die
Deliver me from reasons why
Youd rather cry, Id rather fly

The crystal ship is being filled
A thousand girls, a thousand thrills
A million ways to spend your time
When we get back, Ill drop a line

Кристальный корабль

Перед тем, как ты ускользнешь в бездну
Я хотел бы еще раз тебя поцеловать,
Еще один слепящий глоток блаженства,
С твоих губ сорвать.

Яркие дни наполнены болью.
Заключи меня в свой нежный дождь,
И убегать было бы безумством,
Мы встретимся снова – ты не уйдешь.

Скажи, куда ведет твоя свобода?
На улицу от года к году,
Заставь меня забыть про эту сеть
А лучше поплачь, мне нужно лететь.

Кристальный корабль потопает,
Тысячи душ извились в желании,
И миллион путей закончить свой денек;
Когда мы вернемся, я скину тебе пару строк.

Переклад російською - авторський

Julia Dream

Tue, 20 Jan 2009 17:05:32 GMT

Julia Dream

Sunlight bright upon my pillow
Lighter than an eiderdown
Will she let the weeping willow
Wind his branches round

Julia dream
Dream boat Queen
Queen upon my dream

Every night I turn the light out
Waiting for the velvet bride
Will the scaly armadillo
find me where I'm hiding?

Julia dream
Dream boat Queen
Queen upon my dream

Will the misty master break me?
Will the key unlock my mind?
Will the folowing footsteps catch me?
Am I really dying?

Julia dream
Dream boat Queen
Queen upon my dream

The text has been taken from the Pink Floyd official web-site

Казкова королева

Постіль вкриває сонячне світло
Легше за пір’я,
Чи судилось тій вербі, що плаче
Розвіяти своє гілля?

Джулія – мрія,
Казкова королева
Снами моїми володіє

Щоночі вимикаю світильник,
Оксамитну наречену чекаю.
Чи знайде лускатий панцерник,
Де я насправді ховаюсь?

Джулія – мрія,
Казкова королева
Снами моїми володіє

Чи переможе мене хазяїн туману?
Чи розімкне ключ мої думки безкраї?
Чи наздоженуть наступаючі кроки?
Чи ж насправді я помираю?

Джулія – мрія,
Казкова королева
Снами моїми володіє

Довільний переклад з англ. – мій, з використанням словника, подарованого коханим чоловіком

ПРАВДИВАЯ ИСТОРИЯ

Sat, 17 Jan 2009 10:38:13 GMT

У одного сеньора падают на пол очки, слышно, как с ужасающим звоном
ударились о плитки. Сеньор нагибается в величайшем огорчении, потому что
стекла стоят очень дорого, и в изумлении обнаруживает, что произошло чудо и
очки не разбились.
Теперь этот сеньор испытывает глубочайшую благодарность и понимает, что
все происшедшее - дружеское предупреждение свыше; а потому отправляется в
магазин "Оптика" и немедленно приобретает футляр, кожаный, стеганый, с
двойной прокладкой, ибо береженого Бог бережет. Час спустя футляр падает,
сеньор нагибается без малейшего волнения -- и обнаруживает, что очки разбиты
вдребезги. И сеньору приходится раскинуть мозгами, чтобы осознать: замыслы
Провидения неисповедимы и на самом деле чудо произошло не в тот раз, а в
этот.

Хулио Кортасар

ИНСТРУКЦИЯ С ОПИСАНИЕМ РАЗЛИЧНЫХ СТРАХОВ

Thu, 15 Jan 2009 17:54:15 GMT

В одном шотландском городке продают книги, одна из страниц в которых --
чистая. Если читатель натыкается на нее в три часа пополудни -- он умирает.
В Риме на Квиринальской площади есть место -- его знали вплоть до
девятнадцатого века, -- с которого в полнолуние можно увидеть, как начинают
двигаться мраморные Диоскуры, усмиряющие своих вздыбленных коней.
В Амальфи, на побережье, в море и в ночь вдается мол. С него слышно,
как -- там, далеко, дальше, чем за последним маяком, -- лает собака.
Один сеньор выдавливает на щетку зубную пасту. Неожиданно он видит
лежащую на спине женщину, змею или хлебный мякиш.
Некто открывает шкаф, чтобы достать рубашку; из шкафа выпадает старый
календарь, рассыпается по листочкам, и тысячи грязных бумажных бабочек
покрывают белую одежду.
Известна история о коммивояжере, у которого стало болеть запястье левой
руки, как раз под часами. Когда он снял часы -- брызнула кровь; на ране были
видны следы мелких зубов.
Врач выслушивает вас, выстукивает и успокаивает. Голосом, внушающим
доверие и ласковым, он называет вам лекарства; сев за стол, начинает
выписывать рецепт. Время от времени поднимает голову и улыбается,
подбадривая вас. Беспокоиться не о чем, через неделю страхи как рукой
снимет. Вы повеселели, вы поудобней устраиваетесь в кресле, оглядываетесь. И
вдруг, под столом, в полутьме, вы видите ноги врача. Его брюки задраны до
ляжек, а на ногах -- женские чулки.

Хулио Кортасар

- Є реакція? - Є!!!

Wed, 14 Jan 2009 21:26:49 GMT

Дослідники з університету Каліфорнії в Сан-Дієго провели експеримент за участю 14 студентів цього учбового закладу. Учасники експерименту за завданням вчених повинні були обирати між об'єктами червоного та зеленого кольорів, вартість яких мінялась в різний час.

Відбір кожного об'єкту міг бути оцінений в 10 центів, або не оцінений взагалі. Всього учасники експерименту, зробивши правильний вибір, могли заробити до 10 доларів. Вчені спостерігали за добровольцями, скануючи їхній мозок. Результати дослідження були опубліковані в науковому журналі Neuron. Експеримент показав, що грошова винагорода змінювала мозкову активізацію.

Найшвидше на мотивацію грошовою винагородою відгукувалась частина зорової зони кори головного мозку, відома як V1. Як відомо, зорові сигнали поступають саме в цю зону. Сітківка ока фіксує світло і колір, після чого передає сигнал в мозок, де й народжуються зорові образи. З'ясувалось, що вже на цьому етапі відбувається аналіз цінності об'єкту, тобто ще до того, як людина усвідомлює це.

Професор психології Джон Серенсіс, керівник групи дослідників, розповів, що якщо об'єкт в минулій серії експериментів опинявся оплачуваним, то на його колір мозок піддослідних реагував активніше. Як зізнався вчений, поки що, звичайно, дуже рано говорити про те, яким чином формується таке сприйняття, проте очевидно, що мозок відразу ж виділяє коштовниший об'єкт.

Це може означати, що людина бачить об'єкт, який має в його уяві велику цінність, ясніше, ніж той, який менш цінний.

На думку вчених, далі дослідники спробують зрозуміти, як мозок обробляє інформацію про цінність різних об'єктів. Зокрема, це може допомогти краще зрозуміти, чому наркотики і цигарки володіють магнетичним притягуванням для людей.
(http://tsn.ua/ua/tsikavinki/dumki-pro-groshi-vzrivayut-mozok.html)

И выражение «правильно оценивать ситуацию» приобретает немного другой смысл, да?

Инстинкт самосохранения, инстинкт пордолжения рода… инстинкт зарабатывания денег, приобретения материальных благ, комфорта – он на равне с другими присущ всем людям, только также как и другие инстинкты у некоторых немного слабее развит, так сказать – притуплён, а у некоторых превалирует. Вот и всё. Ничё нового конечно, зато получает научное обоснование…

Электрическое тело пою!

Sat, 10 Jan 2009 12:44:23 GMT

Канадський винахідник Ле Трунг створив жінку-робота на ім'я Aiko. Шкіра Aiko зроблена з силікону. По словах Трунга, це перший андроїд, який може реагувати на біль.
Крім того, винахідник вбудував в андроїд програмну систему BRAINS (означає приблизно наступне: "Біометрична нервова система робота зі штучним інтелектом"). Вона дозволяє Aiko розмовляти і взаємодіяти з людьми. У базу даних BRAINS закладено понад 13 тисяч фраз.
Aiko досить розумна. Вона уміє аналізувати погоду і запропонує парасольку, якщо починається дощ, або одягнутися тепліше, якщо на вулиці холодно. Видання відзначає, що робожінка, хоча її і називають рободружиною, не призначена для виконання подружніх обов'язків.
Робожінку Ле Трунг створює в своєму підвалі з 2007 року. Для фінансування він використовує власні заощадження.
(http://tsn.ua/nauka_it/kanadskii-vchenii-stvoriv-robozhinku.html)

Всего одна модель, но ее можно видоизменять до бесконечности, создавая тысячи и тысячи вариантов, добавлять, исправлять, менять форму и вид... Единственная, уникальная... ">„Всего одна модель, но ее можно видоизменять до бесконечности, создавая тысячи и тысячи вариантов, добавлять, исправлять, менять форму и вид... Единственная, уникальная...
...мы создали и усовершенствовали модель человека-робота на
микросхемах с перезарядкой марки АС-ДСУ, электронную Бабушку...
...это Игрушка и вместе с тем нечто большее, чем Игрушка. Наша модель способна обучать на двенадцати языках одновременно, переключаясь с одного на другой с быстротой в одну тысячную долю секунды. В ее электронной памяти, похожей на соты, хранится все, что известно людям о религии, искусстве и истории человечества...
Но самое главное, что это Существо - а наша модель действительно почти живое существо, - это идеальное воплощение человеческого интеллекта, способное слушать и понимать, любить и лелеять ваших детей (как способно любить и лелеять совершеннейшее из творений человеческого разума), - наша фантастическая и невероятная Электронная Бабушка. Она будет чутко откликаться на все, что происходит не только в окружающем вас огромном мире и в вашем собственном маленьком мирке, но также во всей вселенной. Послушная малейшему прикосновению руки, она подарит чудесный мир сказок тем, кто в этом так нуждается...”

Р. Бредбэри «Электрическое тело пою!»

Правда мило создать идеал, которым ты не стал и знать, что он полностью и абсолютно тебе подконтролен. Человека – такого идеального – но созданного для тебя, созданного быть таким, как хочешь ты, для того лишь, чотб тебя ублажать. Выходит этот путь человеку кажется проще, чем путь самосовершенствования и самовоспитания)Путь взаимопонимания и компромисса.

Мой милый эгоист, утопающий в самовосхвалянии и самосозерцании. Мой вечный лентяй - человечечек…

Всё, что вы скажете может быть использовано против вас...

Wed, 07 Jan 2009 11:11:55 GMT

Внимательно вслушиваюсь в звуки шагов:
А вдруг это смерть моя?
А вдруг это смерть моя?
Взмахнет косой - или что там у нее еще -
Так и не поняв, кто я.

Виявляється, люди можуть на підсвідомому рівні визначати стан страху або стресу в інших, нюхаючи хімічні феромони, що виділяються з потом. Такі висновки учених, які провели дослідження пахвового секрету наляканих парашутистів.

Команда дослідників встановила, що запах страху викликає посилену реакцію в тих ділянках мозку, які пов'язані з емоціями страху. Дослідження припускає, що, як і багато тварин, люди здатні визначати і підсвідомо реагувати на феромони, що виділяються іншими людьми.

Дослідження фінансувалося дослідницьким крилом Пентагону, що вже породило чутки про те, що це перший крок на шляху до вирізнення феромона страху, щоб використовувати його в бойових діях для залякування супротивника. Проте американське військове відомство заперечує цю інформацію.

Як заявив впливовому науково-популярному журналу New Scientist психіатр Саймон Уесселі, використовувати феромон страху як зброю неможливо з наукової точки зору.

"Ви можете створити фізичні симптоми у людей, але немає гарантій, що вони будуть налякані", - пояснив він.

Дотепер більшість дослідників вважала, що люди не можуть визначати феромони. Річ у тому, що інші ссавці роблять це за допомогою так званого якобсонова органу в носі, у людей же цей орган не сполучений із мозком. (http://tsn.ua/nauka_it/ucheni-u-strahu-ye-zapah.html)

Человек во власти – манипулятор. Какие изошрённые способы не ленятся искать, чтоб подчинить себе чужую волю. Мудаки они. Псы с городских окраин... мы.

Странно, что самого существования смерти и ежедневной опасности встретить её на своём пути недостаточно, чтоб мы боялись. Вся история человечества – отличная памятка. Дыхание близких тебе людей – отличная памятка – всё от чего мы зависим, к чему мы привязаны – всё так шатко, всё так хрупко, так ненадёжно. И наш страх всё это потерять… Я иногда вечером помню заходила в комнату, где спал мой брат и отец – и слышно было как во всем доме только звуки их дыхания раздаются – и мне плакать начинало хотеться от одной мысли, что дыханию этому когда-то суждено оборваться и мне кажется я их в такие моменты любила искренне-искренне, всем сердцем и так хотелось чтоб с ними всегда всё было хорошо…
У меня и сейчас такое бывает – проснусь ночью – оглянусь вокруг себя: я жива, рядом мой мужчина – живой, в соседней комнате мама, в другой – папа… всё тихо, хорошо, и шепчу про себя «Спасибо Господи, что всё хорошо. Пускай Господи всё будет хорошо…» И сладко мне, и страшно, и неизбежно… И не сбежать мне от этой безопасности никуда…

Хроники одиночества всего человечества

Thu, 25 Dec 2008 19:58:49 GMT

" Однажды, много лет назад, на холодный сумрачный берег пришел человек,
остановился, внимая гулу океана, и сказал: "Нам нужен голос, который кричал
бы над морем и предупреждал суда; я сделаю такой голос. Я сделаю голос,
подобный всем векам и туманам, которые когда-либо были; он будет как пустая
постель с тобой рядом ночь напролет, как безлюдный дом, когда отворяешь
дверь, как голые осенние деревья. Голос, подобный птицам, что улетают,
крича, на юг, подобный ноябрьскому ветру и прибою у мрачных, угрюмых
берегов. Я сделаю голос такой одинокий, что его нельзя не услышать, и
всякий, кто его услышит, будет рыдать в душе, и очаги покажутся еще жарче,
и люди в далеких городах скажут: "Хорошо, что мы дома". Я сотворю голос и
механизм, и нарекут его Ревуном, и всякий, кто его услышит, постигнет тоску
вечности и краткость жизни"
Р. Брэдбери "Ревун"

Золота пластинка

Космічні зонди "Вояджер-1" і "Вояджер-2", запущені в 1977 році, входять до числа найвіддаленіших від Землі предметів, коли-небудь створених людиною. Апарати обстежували дальні планети Сонячної системи, а потім покинули її прибудови.
Разом з апаратами до зірок відправилися дві золоті грамофонні пластинки: на них записані голоси людей, які говорять на різних мовах, шум морів, спів птахів і музика (послухати приклади можна на офіційному сайті NASA). На пластинках намальована інструкція, як зібрати програвач, і розміщена карта, де розташування Землі вказане відносні 14 пульсарів.

Корпоративный бусидо

Tue, 23 Dec 2008 19:05:33 GMT

Четырнадцать Пунктов

1. Постоянство цели
Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.
Было бы совершенно неразумным принять философию Деминга в принципе, забывая применять ее на практике. Иногда случается так, что руководство заявляет во всеуслышание о своей приверженности этой философии, но затем отдает приоритет решению практически любой застарелой проблемы. Должно быть последовательное, непоколебимое, никогда не заканчивающееся, всеохватывающее движение в направлении непрерывного улучшения всех видов деятельности и операций внутри фирмы. Люди в наше время привыкли видеть, что лозунги и призывы руководства меняются каждые несколько недель, исчезая так же быстро, как появлялись. При такой предыстории может потребоваться время, чтобы у людей появилась вера в то, что на этот раз руководство действительно настроено серьезно. А это возможно только в том случае, если такой настрой у руководства действительно есть. Приверженность руководства постоянным улучшениям - критический фактор для поддержания энтузиазма, интереса и соучастия работников на всех уровнях, стимулирования в них желания внести еще больший личный вклад. Такого рода приверженность может быть приобретена теми людьми в руководстве, которые возьмут на себя труд изучить и глубоко понять новую для них философию, а затем подать хороший пример последовательностью в своих намерениях. Тогда их убежденность будет постоянно распространяться по всей организации сверху вниз, подпитывая и взращивая повсеместно постоянство в тех же намерениях всего персонала. Это требует действий - действий другого типа и природы, чем традиционные; правильный тип действия узнается до постоянству в намерениях и целях.

2. Новая философия
Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики.
Это совершенно новая философия. Это не просто несколько руководящих принципов, идей, правил или методик, которые вы могли бы добавить к тем, которыми вы уже давно пользуетесь. На самом деле предполагается серьезное, радикальное пере осмысливание ваших взглядов - более радикальное, чем вы можете себе представить. Оно предполагает поворот на 180° в отношении ко многим стратегиям, типам поведения и верованиям, к которым вы могли привыкнуть и приноровиться в течение многих лет. Мы говорим о глубоких, фундаментальных изменениях - изменениях таких же радикальных, как те, которые необходимы для перехода от теории плоской Земли к теории Земли-шара. Если вы не воспримете идею фундаментальных изменений, то переосмысление никогда и не случится. В любом случае это не произойдет за один день. Но мы должны поддерживать постоянное, непрерывное движение в правильном направлении: Каждый день должен приближать нас к состоянию, когда вся компания окажется в процессе улучшения качества всех систем и видов деятельности.

3. Покончите с зависимостью от массового контроля
Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путем "встраивания" качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств "встроенного" качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций.
Если вашей первоначальной реакцией на это требование д-ра Деминга была ироническая усмешка, то это лишь показывает, как далеки ваши стандарты качества от тех, на которых он настаивает и которые на самом деле используются теми, кто воспринял его призывы. Мы настолько привыкли к низкому качеству поставок и услуг, работы систем, что это можно было бы принять за объективное свойство реальности - такой, какая она есть и какой будет всегда. Однако очевидным результатом достижения высоких и устойчивых показателей качества (подтверждаемых статистически с использованием соответствующих методов контроля процессов) является то, что дорогой и неэффективный массовый контроль в самом деле становится ненужным, поскольку уничтожена сама возможность появления брака в самом зародыше. Значительное снижение затрат будет достигнуто не только вследствие уменьшения потребности в контроле, но также и гарантией работы с надежными, взаимозаменяемыми, однородными и высококачественными материалами и процессами, не считая всего другого, что становится в этом случае возможным. Просто подумайте, как ваш высококачественный, конкурентоспособный продукт или услуга скажутся на вашей репутации у ваших настоящих и будущих потребителей.

4. Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене
Покончите с практикой оценки и выбора ваших поставщиков только на основе цены на их продукцию.
Вместо этого, наряду с ценой, требуйте серьезных подтверждений ее качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от- одного производителя, на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных. У отделов комплектации и снабжения в результате появятся новые обязанности, которые они должны хорошенько изучить.
Этот пункт фундаментально связан с предшествующим. Мы сможем покончить с необходимостью входного контроля поставок, только если будем верить, что их производители придерживаются таких же высоких стандартов качества, как и мы. Это. предполагает, что у вас установлены доверительные, рассчитанные на длительную перспективу, отношения сотрудничества с ограниченным числом проверенных поставщиков, которые могут и хотят удовлетворять ваши потребности. Выигрыш, который может быть достигнут на основе таких взаимоотношений с надежным поставщиком, и, как следствие, повышение качества их продукции и услуг, в значительной степени превосходит "экономию", которая получается при закупках по самым низким ценам. В любом случае практика закупок по низким ценам принуждает поставщиков к тактике извлечения сиюминутной выгоды, не позволяет им проводить перспективную политику. Избыточные затраты, неизбежные вследствие этого в нашем собственном производстве, а также возможные у потребителей, связанных с нашим производством, в результате использования дешевых, ненадежных комплектующих, по всей видимости, огромны и трудноопределимы. В лучшем случае можно ожидать существенного возрастания объема переделок, задержек, неритмичности в выпуске нашей собственной продукции; в худшем случае плохой материал может "проскользнуть" через наш производственный процесс с тем, чтобы "всплыть" у его потребителя. А если наш потребитель пострадает, будьте уверены, что, как следствие, он заставит страдать и нас, и будет совершенно прав.

5. Улучшайте каждый процесс
Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров - есть первейшая обязанность руководства.
В настоящее время мы видим слишком много руководителей, склонных верить в "лучшее будущее" и пускающих дело на самотек. Таким образом они закрывают глаза на потенциальные проблемы и уделяют им внимание только тогда, когда становится очевидной их серьезность, в результате чего возможно нанесение существенного ущерба организации. Гораздо лучше отыскать их как можно раньше и уничтожать в самом "зародыше", прежде чем они могут создать реальные трудности. В этом и заключается основное различие между интеллектуальным и кризисным стилями менеджмента. Никогда не успокаивайтесь на том, что вам удалось решить некоторые проблемы и добиться соответствующего улучшения. Знайте, что в соответствии с природой вещей, всегда возможны дальнейшие улучшения, но это достигается лишь тогда, когда выявляются и решаются и другие имеющиеся проблемы. Под проблемами мы понимаем наличие как конкретных (специальных), так и общих причин изменчивости. То есть мы должны стремиться сделать нестабильный процесс стабильным, а стабильный, но не эффективный процесс - эффективным, который, в свою очередь, делать еще более эффективным. В проблемах заключена возможность для улучшения, и, если вы не отыщете проблемы, то, будьте уверены, проблемы отыщут вас.

6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров
Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Для того, чтобы поспевать за изменениями в материалах. методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.
Как может кто-либо из персонала или руководства правильно выполнять свою работу, если он не знает, в чем заключается их работа? Обучение должно быть такой же частью рабочего процесса, как и собственно производство. Укоренение и распространение улучшений есть результат обучения. Однако многие недальновидные менеджеры рассматривают обучение как непродуктивны инвестиции; в результате, если финансовые трудности заставляют затянуть пояс потуже, их сокращают в первую очередь. Какая ошибка! Только подумайте, насколько стоимость обучения работника незначительна по сравнению с общими затратами на его содержание в течение многих месяцев и лет его работы в компании. Эта величина совершенно ничтожна по сравнению с потенциальными выгодами компании, получаемыми в результате того, что данный работник понимает свою работу, т.е. знает, как выполнить ее правильно, с наилучшей выгодой для компании, и, следовательно, как минимум, имеет возможность действовать именно таким образом. Причем это не включает в себя те трудноучитываемые выгоды, которые компания имеет от того, что ее работники получают удовлетворение и удовольствие от правильно выполненной качественной работы и, следовательно, хотят продолжать и улучшать ее и дальше.

7. Учредите лидерство
Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству.
Если управляющие и мастера тратят свое время на то, чтобы-жестко контролировать тех людей, за работу которых они отвечают, прикрикивая и "нажимая" на них с тем, чтобы они "хорошо работали" или выполняли запланированную норму, то это само по себе является ясным признаком низких стандартов качества на данном участке производства.
Управляющие будут вводить сами себя в заблуждение, полагая, что "отношение рабочих к делу" является причиной низкого качества. Такое заблуждение само по себе составляет одно из самых существенных препятствий для руководителей при усвоении элементарных начал в подходе Деминга. Они просто не могут ни представить себе, ни поверить в мир, где работники вовлечены в процесс постоянных улучшений и привержены ему, при этом их не нужно ни "подмасливать", ни подгонять. Надо создать среду, в которой у работников имеется истинная заинтересованность в их работе, а менеджеры помогают хорошо ее выполнять. И эти две вещи взаимно дополняют друг друга: если рабочие заинтересованы, то они стремятся выполнить работу качественно и принимают соответствующую помощь и советы, и наоборот, если они получили возможность для хорошей работы, то их интерес возрастает, таким образом цикл будет непрерывным. Слишком часто, однако, мы видим противоположное - порочный круг. Условия принуждают работника выполнять свое дело плохо, поэтому он теряет заинтересованность в работе, что приводит к еще более низкому качеству ее выполнения и т.д.

8. Изгоняйте страхи
Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании.
Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, - обиженная покорность, т.е. как раз то, чего и желает такой руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведет к хорошим результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем изолированные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не может быть хорошим, если не взращивать взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто работает, испытывая страх, -стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание - просто не быть замеченным?
Следующий пункт посвящен устранению барьеров, разъединяющих отделы и службы. Не менее важно разрушить барьеры между работниками и их непосредственными начальниками, управленческим звеном и средним уровнем руководства, между средним и высшим звеньями руководства, и между высшим звеном и руководством. В удушливом климате страхов высшее руководство потеряет контакт с реальностью. Их (руководителей) будут пичкать тем, что они хотели бы услышать. Плохие новости будут убраны, задержаны, разбавлены, смягчены. Ошибки и погрешности будут скрываться с большой энергией и выдумкой, которые можно было бы использовать гораздо лучше. Таким образом, страхи серьезно подорвут способности организации к обучению -и улучшениям.

9. Разрушьте барьеры
Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений: исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб - должны работать в командах (бригадах) с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами.
Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но они должны работать в условиях функционального взаимодействия. Различные структуры организации имеют свои собственные интересы, традиции, ценности, своих "священных коров", часто даже собственный язык, жаргон. Поэтому они могут ощущать потребность борьбы со своими коллегами из других структур организации, если их интересы, как им кажется, ущемляются. Если уж работникам и нужно за что-то бороться, то было бы лучше, если бы они боролись за конкурентоспособность и выживание компании, а не друг с другом. Часто эти различия интересов кажущиеся, а не реальные. И часто самые незначительные изменения в работе одного отдела могут сказаться очень положительно на работе других отделов, а это, в свою очередь, вызывает желание оказать встречную услугу. Но все это может состояться только в том случае, если заинтересованные службы, отделы получат реальное представление о трудностях другого подразделения и, если общая организационная среда компании стимулирует сотрудничество, а не генерирует внутренние конфликты. Общий язык элементарных статистических методов и контрольных карт очень полезен для объяснения друг другу своих задач и проблем, а также путей их решения.

10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов
Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т.п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой и, таким образом, их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников.
"Делай все правильно с первого раза", "Бездефектность - наша цель", "Увеличим производство на 10%" - эти и бесчисленное множество других призывов предполагают, что менеджер верит в то, что рабочие действительно могут это сделать. Это предположение с негодованием и горечью отвергается теми работниками, операторами, которые каждодневно вынуждены иметь дело с результатами чьей-то некомпетентной работы. Как может кто-либо выполнить что-то хорошо с первого раза, если ему не будет предоставлено ни время, ни соответствующие материалы, ни оборудование, которые делают это все возможным? Как он может производить бездефектную продукцию, если то, что он получает для работы, уже содержит дефекты и погрешности? В результате получается, что уже и без того низкая удовлетворенность работой падает еще ниже. А каков результат, если работника призывать произвести большее количество, что, как он знает, при существующих ущербных условиях понизит качество того, что он производит еще значительнее, несмотря на все его старания предотвратить это? Обращайтесь с разумными призывами и обеспечивайте всем необходимым, для того чтобы их выполнить, и вы получите больше, чем то, на что вы рассчитывали. Обращаясь с необоснованными призывами, вы получите даже меньше, чем могли бы получить, в результате дополнительной деморализации работника.

11. Устраните произвольные числовые нормы и задания
Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.
Если упрощенные, навязанные свыше цели ставятся для того, чтобы "двигать" вперед компанию, то выполнение этих заданий становится более важным, чем удовлетворение потребителя, не говоря уже о том, чтобы доставить ему наслаждение. Такие цели никогда не могут быть "правильными", за исключением, может быть, очень редких случаев. Если цель ниже реальных возможностей системы, автоматической реакцией для работников будет снижение темпа работы, как только эта цель будет достигнута. Да и в самом деле, зачем было бы им стараться? Если же цель необоснованна, недостижима, то она скорее всего и не будет достигнута, что вызовет критику, потерю премий, разочарование - и все это без какой-либо вины со стороны работников. Возможно, что она будет достигнута за счет "срезания углов", снижения требований стандартов качества, пренебрежения требованиями безопасности и т.д. Т.е. заданная цель будет достигнута ценой качества со всеми , многочисленными последствиями, которые появятся на следующих этапах производственного процесса или, что еще хуже, у потребителя. В любом случае вера работников в способность своих руководителей вести дела вполне оправданно "прыгнет" вниз.

12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом
Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов Управления по Целям. И снова, обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества.
Как много барьеров существуют на пути к удовлетворению и гордости результатами своего труда, и сколь немногих из них мы- коснулись до сих пор. Как может рабочий гордиться тем, что он делает, если из-за низкого качества материалов, плохих инструментов, необоснованных норм выпуска он принужден производить низкопробную продукцию? Как может он быть удовлетворен, если сознает бесполезность обсуждения со своим начальством очевидных путей улучшения? Именно поэтому он без всякого желания следует по наезженной колее, хотя наверняка знает, что это не самая лучшая дорога? Как может менеджер гордиться тем, чем занимается, если результатом его деятельности оказывается снижение качества и еще большее разочарование рабочих? Как может он гордиться тем, что делает, если не имеет ни времени, ни поддержки для улучшения морального состояния работников, их производительности, улучшений в процессах и методах для повышения качества? Значимость того, что работник любого ранга производит, будет неизмеримо выше, если он имеет возможность гордиться своей работой, по сравнению с тем, когда он просто отбывает положенное время. И что может сделать система аттестации работников для того, чтобы достичь такого положения? Ответ очевиден.

13. Поощряйте стремление к образованию
Учредите энергичную программу образования и поддержки самоусовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся в результате образования. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания.
В старой версии 14 Пунктов, два пункта - 6-й и 13-й относились к обучению методам работы и образованию. Теперь пункт б-й полностью посвящен обучению методам работы, а пункт 13-й -образованию плюс новой концепции - самосовершенствованию. Различие очевидное. Конечно, обучение методам работы в русле того, как эта работа выполняется, в настоящее время -существенно. Но более широкое образование - это значимый вклад в будущее. В современном мире все быстро изменяется. Естественно, нет смысла в изменениях ради самих изменений. Но без осознания необходимости изменений и понимания потенциальных выгод, которые они могут принести, как можем мы или компания воспользоваться этими выгодами и достичь эффективной работы? Как могут происходить улучшения без изменений? И могут ли быть изменения без знаний и без образования, необходимого для их осуществления? Последнее добавление Деминга к данному пункту касается самосовершенствования. Это его новый призыв, такой же значимый, если не более значимый, чем те, которые были выдвинуты им много лет назад и которые требуют единственного источника поставки или устранения массового контроля. Вы только представьте себе добавочный потенциал тех работников, которые активно, без принуждения, указаний, денежных вознаграждений стараются улучшить свое образование и при этом, быть может, даже за счет существенных личных затрат.

14. Приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства
Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Тем не менее, мало того, что высшее руководство искренне продекламирует свою вечную приверженность качеству и производительности. Оно должно еще знать, в чем же заключается то, чему они привержены, т.е. что они должны делать. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к вышерассмотренным 13 Принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела.
Все, о чем мы говорим, начинается и может закончиться в этом пункте. Без веры, понимания и действий высшего руководства, прогресс (если он будет вообще) будет спорадическим и в лучшем случае временным. Высшие руководители должны возглавлять и энергично вести за собой всю организацию в направлении улучшения качества каждого вида деятельности в компании; обеспечивать необходимую поддержку, обучение, выделение средств. Они должны следовать в собственной практике тем же принципам, которые они проповедуют. В частности, руководители должны согласиться с тем, что они тоже должны многому научиться и быть готовыми к обучению. Например, какой смысл в обучении всех, начиная с менеджеров среднего звена и ниже, статистическим методам, если высшее руководство их не знает и, скорее всего, не поймет отчетов, результатов анализа и рекомендаций, проистекающих из их применения? Действительно, более важно использование этих методов самим высшим руководством применительно к его собственным данным. Конечно, высшие руководители - очень занятые люди. Вот, почему так важно учредить внутри руководства определенную и постоянно действующую структуру с единственной целью - поддерживать и облегчать происходящий непрерывный прогресс в новом направлении. Это тяжелая работа - Деминг никогда не утверждал чего-либо другого, а нужда в приверженности и вере никогда еще не была более насущной. Но потенциальные выгоды для вас и вашей компании - огромны.

Tue, 16 Dec 2008 19:16:58 GMT

19.00 – «Боже, ну неужели так долго можно стоять! Ну, что за водитель! Блин - воде первый раз за рулём! А что там впереди? О-о-о-о, какая тянучка… - это надолго. Не, ну не бл…? Ну, и ты тоже молодец – как всегда досиделась до последнего. Нет бы выйти заранее - работы особо ж не было, но нет - надо было досидеть до впритык , не спеша подкрасится, переобуться, 300 раз перед выходом в зеркало посмотреться. Ну а с другой стороны – тут же недалеко, кто ж знал, что на дороге такое творится….
Блин, ну что за водитель – все ж едут в соседнем ряду!»

19.10 – «Давай! Давай же! Ну, едь хоть как-нибудь! Она меня убьет, точно убьет. «Алёна, честное слово на работе завал, еле разгребла, в дверях фактически доделывала – честно – не могла работу бросить, да и я ж не опаздываю обычно, ты ж меня знаешь. Да и а на дороге – сама понимаешь – час пик.»

19.20 «Алёночччкаааааааааа!!!!!!! С меня бутылка) Моя зайка, ну, прости – ну, в пробку попала, не виновата – честно) Ну, извини, извини, что ты прождала на морозе 20 мин. Не обижайся только – хорошо?)))»

19.30 – «Фух. Слава богу. Думала никогда не доеду. Фуууууууух.»

19.32 – «Так, ну и где Аленка?»

19.35 – «Нет, ну ладно я еду с такой стороны- там пробки вечно, а она-то чего? Нет, ну позвонила бы, предупредила – 19,35 как-никак, а на 19,00 ведь договаривались.»

19.40 – «Просто потрясающе. Просто супер – час времени в никуда…… замечательное завершение дня и не менее замечательное начало вечера. Просто прекрасно – стой и жди. Просто стой и жди, и никого не волнует, что уже час прошел!»

19.45 – «Ну наконец-то! Алёна – сколько можно, ну! Я тебя жду, жду – ты б ещё больше опоздала!!!!»

Записки целомудренного бабника

Sun, 14 Dec 2008 14:45:16 GMT

Великое исскуство - театр...
"Мы все думаем, что смерть - это то, что касается других...". Ах, сеньйор Дон Жуан, - повстречать бы Вас в своей жизни лично, вернуться бы к Вам в жаркую далёкую Испанию и прикоснуться с Вами к исскуству любви... научиться бы о ней так мыслить, говорить, так её чувствоать, так откровенно с ней дерзить, так легко не опошлять...
Так было по крайней мере приятно с Вами погрустить во время спектакля, так легко почти влюбиться в Ваш образ и наконец-то почувствовать, что Ваше место в истории приуменшено, а женский восторг Вами - непередаваем литеатурой - увы)
Великое исскуство - настоящий ТЕАТР...

29 ноября. Концерт группы «Чайф». Дворец Спорта.

Sun, 30 Nov 2008 13:19:26 GMT

Я часто бываю на различных концертах, различных исполнителей, в различных местах. Правду ведь говорят – успех представления, его настроение зависит не только от исполнителей, а и от множества внешних факторов, их взаимодействия – от «качества» зрителей, например.
Так же как у каждого исполнителя есть свой стиль, так и у зрителя его есть что-то объединяющее, какая-то ощутимая характеристика аудитории в каждом конкретном случае.
Безусловно всегда есть случайные люди, но сейчас мы этот фактор во внимание брать не будем.

"Не доводи до предела,
До предела не доводи!"

Время идёт, а зрителю не легче. Напрашивался вывод – что большая часть присутствующих убеждена, что нет смысла ходить на концерт трезвым. Ни чувствовать, ни воспринимать, ни веселиться – «демон алкоголь» - всё это невозможно благодаря своим внутренним силам. И возникает вопрос - уверенны ли те люди, которые на концерте присутствовали в отвратительно угашенном состоянии, что понимают музыку, если не готовы по трезвому ею проникаться?
Примитивные животные, олицетворение того, против чего восстаёт здравый смысл. Безкультурные, вонючие, засаленные, пьяные до такой степени, что нет уверенности, что помнят, на чей концерт вообще пришли. Странно было наблюдать как ещё до начала это быдло разрывало себе глотку распевая песни Чайфа, Цоя, Шевчука (!!!), а под конец концерта, еле стояли на ногах, с угасающими затуманенными взглядами, абсолютно равнодушные к происходящему.
Орали, потели, плевались, кричали, матерились, толкались, лизались…
Толпа, просто толпа. Бездумная огромная толпа.

Мой знакомый сказал «Музыку «Нирваны» со временем в основном начали слушать те, против кого, против чьего образа жизни, боролся Курт.»
Именно такое впечатление на меня произвёл вчерашний зритель и «фанат». И в данном случае, я далека от глобальных размышлений и надзидательных идей – это лишь мои впечатления, не больше.

«Вчера я поздно лёг,
сегодня рано встал,
Я начал быстро уставать, когда слушаю металл,
Наверно я стал старше…»

Может всё дело просто-напросто в этом?..

Sat, 22 Nov 2008 09:13:38 GMT

Su amore es enternamente...

Лодка, или еще одно путешествие в Венецию

Fri, 21 Nov 2008 12:32:25 GMT

«Ушедшая в себя, всегда таинственная, Венеция играла с теми, кто приехал полюбоваться ею, пряча свое истинное лицо, загадочно улыбаясь и зная, что в тот день и час, когда она сама захочет, она откроется доброму путешественнику такой, какая она есть, и вознаградит его ожидание своим доверием.»

Истоки венецианского карнавала лежат в древних римских Сатурналиях - ежегодных праздниках в честь бога Сатурна, которые справлялись после уборки урожая во время зимнего солнцестояния и сопровождались массовыми гуляньями. Отсюда ведут происхождение и карнавальные маски: во время Сатурналий рабам разрешалось сидеть за столами вместе с хозяевами, и, чтобы сословные предрассудки не испортили веселья, все прятали свои лица под масками. Со временем ношение масок вне праздничных дней было запрещено, ибо под ними зачастую скрывались очень неблаговидные поступки.

«Момент прохождения под мостом необыкновенно приятен - тебя окутывает его
вогнутость, поросшая мхом, и ты представляешь себе, как по нему, над тобой,
идут люди.»

Венеция строилась на множестве небольших островов, которые изначально представляли собой илистые песчаные отмели. Вода всегда играла ведущую роль в жизни города, поэтому каждый год а день Вознесения Христова здесь проводился ритуал венчания с морем, во время которого венецианские дожи бросали в волны золотой перстень.
В Венеции насчитывается более 400 мостов, переброшенных через Большой канал (Grandcanale), длиной 3800 метров.
Ежегодно 21 ноября в Венеции в том месте, где канал огибает церковь Санта-Мария дела Салуте, которая была построена по случаю избавления города от эпидемии чумы в XVII веке, ряд выстроившихся лодок образует живой импровизированный мост через канал, по которому паломники могут пройти в церковь на торжественный молебен.

«Они и мы: одни, чтобы объяснять, другие, чтобы думать, будто они что-то понимают.»

Город на двух берегах, с полным отсутствием какого-либо транспорта кроме водного, с запутанным пересечением пешеходных улиц – мистическая паутинка…
Гондола в Венеции - это легенда, уникальное произведение искусства. Чтобы создать настоящую Венецианскую гондолу нужно выточить 280 деталей из 8 сортов древесины. В гондоле все продумано и символично. Гондола асимметрична: правая ее сторона всегда выше, а левая ниже, чтобы компенсировать вес гребца. Его место и уключина всегда расположены справа позади пассажиров, максимальное число которых может составлять 6 человек.

P.S. Все материалы (печатные и графические) взяты из Интернет-ресурсов и скомпонованы автором. Все цитаты выделенные курсивом и отличным от чёрного цвета приводятся с произведения аргентинсокго писателя Х. Кортасара "Лодка, или еще одно путешествие в Венецию"

Поэзия живописи

Thu, 20 Nov 2008 16:19:27 GMT

Спокойно, тихо, одиноко, легко, прозрачно на душе...
Немного грустно... ненадолго...